EA遊戲的誕生與功過

Posted : Jul - 19 - 2014 @ : 12:11 am | 遊戲綜合資訊

點閱 660

EA-boss-John-Riccitiello

EA正式創建於1982年，當時正是Atari 2600遊戲開發權官司塵埃落定、大量第三方遊戲開發商湧入市場的瘋狂年代。和當時大量冒進的遊戲開發商不同，EA的創始人特里普·霍金斯（Trip Hawkins）並不是因為一時腦熱而捲入這個行業的。霍金斯自學生時代便對遊戲產生了興趣，大學畢業後在蘋果公司擔任市場營銷部主管的工作經歷也使他遠比當時大多數人都能更深刻的理解新興事物的爆發潛質。因為從業經歷的關係，霍金斯和他的EA自誕生起就將發行電腦遊戲明確為自己的目標，並且決心要做一些與眾不同的事情——推出具有影響力的遊戲產品，並且給與那些只做遊戲的開發者足夠的重視的鼓勵，讓他們得到其他媒體行業工作者同樣的尊敬。

市場營銷部出身的霍金斯用別緻的方式來推廣自己的遊戲。EA首批發售的6款產品包裝十分精良，遊戲用特別的折卡式包裝，設計者的名字被印在封面上，猶如流行唱片。精美的設計很快俘獲了玩家，EA首次發售的幾款遊戲都獲得了褒獎，有的還成了當時最暢銷遊戲。在遊戲的宣傳和發售上，霍金斯也有一些創舉，1983年EA在開發一款藍球遊戲的時候邀請了當時正當紅的體育明星J博士Julius Erving和大鳥Larry Bird參與推廣，這款以明星球員一對一為噱頭的遊戲獲得了不俗的銷量。同時，面對零售渠道EA也力求上風，後來更是繞過中間渠道直接聯繫零售商發售遊戲，甚至開始有替其他公司修改和發行遊戲的行為。

1983年的雅達利衝擊為整合遊戲行業造成了毀滅性的困擾，雖然EA的業務主要是為apple 2型個人電腦開發遊戲，但產品銷量也因為玩家耐性的喪失而遭遇嚴重下滑。EA被迫重新整理他的商業計劃，以便度過這大蕭條後的艱難年月。霍金斯很快意識到，相比於獨立遊戲開發者，消費者更加註意的是遊戲本身，客戶滿意度是權衡產品的唯一標準。此後，EA開始注重遊戲系列的開發、建立大家熟知的品牌，同時推出更多有體育明星和機構授權的體育遊戲獲得影響力，並且盡可能多的拓寬自己的產品平台，從AppleII、Macintosh到Amiga 、IBMPC都出現了EA遊戲的身影。不過，出於對電視遊戲市場的懷疑態度，此時的EA始終堅持只設計和發行電腦遊戲。

1989年，隨著世嘉MEGA DRIVE(簡稱MD，美國叫Sega Genesis)在美國的正式發售，EA回到了闊別已久的電視遊戲市場。這是一個無可挑剔的絕佳契機，世嘉MD採用了當時主流電腦常用的MC68000芯片，多年的開發經驗使EA對此平台非常熟悉。另一方面，世嘉MD當時極度缺乏遊戲，為了和任天堂抗衡，世嘉不得不與霍金斯簽署了極為妥協的開發協議，一座尚未採集的金山在等待著正準備火力全開的EA。

簽約專業人士來幫助設計遊戲規則、獲得形象授權是EA製作體育遊戲的秘訣。1988年開發的《麥登橄欖球》系列已經存在了25週年，剛剛公佈了第15作，是目前最成功的橄欖球題材遊戲

3DO

在與世嘉的合作過程中，霍金斯對開發部門的態度也越發強硬——“我嚴厲的要求我的開發部門在每個月都要拿出三款新的遊戲。同時我們還合作推出二至三款其他遊戲。世嘉被我們如此高速的建立統治性的產品線的能力驚訝的無話可說。”大量的遊戲蜂擁而出，在Genesis六年的生命週期中，EA建立了相當多的品牌系列，包括《Strike》、《NHL Hockey》、《NBA Live》、《FIFA Soccer》以及《Road Rash》。值得玩味的是，在公司成功上市後，霍金斯卻更多的表現出了對硬件製造的興趣，1990年，霍金斯正式卸任EA的執行總裁職位，並於次年創辦了一家全新的公司San Mateo Software Group，也就是之後的3DO。

接替霍金斯執舵EA的拉里•普羅布斯特（Larry Probst）是一名更加純粹的商人，繞過中間渠道直接聯繫零售商銷售遊戲的策略便是出自他手。如果說霍金斯還帶有一些對遊戲開發過程的追求的話，普羅布斯特則更看重結果。經歷過劫後餘生的霍金斯注重遊戲品牌效應、重視玩家選擇（購買熱情）、強調工作效率，而普羅布斯特的行動則更加具體——最大限度的擴張自己的產品影響力，毫不放過任何具有商業潛力的遊戲品牌，把它們變成自己能夠掌控的東西。1991年，EA以1100萬美元的價格收購了溫哥華的Distinctive Software工作室，這家工作室原本為EA的競爭對手工作，他們後來被改組成為EA加拿大工作室，之後被併入EA Sports，被收購後他們開發出了EA的重要作品之一的《極品飛車》系列，現在已經是EA最大的工作室之一。

正如許多資深遊戲玩家所熟悉的那樣，接下來EA開始了一連串貪食蛇般的收購計劃。1993年，EA收購德克薩斯州奧斯丁的Origin Systems有限公司，代表作為《創世紀》。1995年，EA併購了英國薩里的牛蛙公司，這家被譽為當時最富想像力的公司創造了《上帝也瘋狂》、《主題醫院》和《地下城守護者》。1996年，EA收購Manley & Associates公司，改組為EA西雅圖工作室。1997年，EA把威爾·賴特（Will Wright）和他的Maxis工作室納入旗下，從而獲得了史上銷量最高電腦遊戲之一的《模擬人生》系列。1998年，EA收購佛羅里達州奧蘭多的Tiburon娛樂公司，改組為EA Tiburon工作室。同年，EA從維真互動娛樂手中收購西木工作室，成功把即時戰略的代表作品《命令與征服》收歸旗下。2000年，EA從微軟和夢工廠手中買下他們聯合創辦的Dreamworks Interactive公司，它們帶來的禮物是《榮譽勳章》。2006年，EA正式收購了DICE工作室並將其改組為旗下的一個團隊，完成新一代寒霜引擎的同時，也把《戰地》變成自己新一代的FPS代表品牌。2007年，EA打包收購了Bioware這家著名的RPG工作室，讓自己名下又多了《質量效應》、《龍騰世紀》等多個重要品牌……

經過數十年的收購、拆分和整合，EA目前旗下僅剩8個開發工作室，分別是EA Sports、DICE、Bioware、Visceral Games、Criterion Games、Ghost Games、組建不久的Ghost Games和最近收購的Popcap

不斷有玩家詬病和詛咒EA永不滿足的貪婪飢渴，認為他們在一次次收購的過程中榨乾了諸多遊戲品牌和工作室的活力。但是很少有人認真思考過，為何會有大量的工作室樂於被EA所收購。如果我們將時間軸調轉回1991年便將會發現，這其實是一個至關重要的時間點——由於軟件複雜程度的原因，早期的遊戲開發非常容易，一個程序員就能製作出一款可獨立販售的電子遊戲。但是在1990年後，隨著第五代遊戲主機的上市，遊戲開髮變得更加需要人的聚合，以更加明確的分工來製作複雜而精美的遊戲。遊戲的開發和運營需要資金、組織管理、市場營銷這些更加專業的商業性內容，而EA無疑是當時最適合進行商業拓展的遊戲開發公司之一——既充滿計劃和紀律性，又有與其他工作室合作開發遊戲的經驗，而且有穩定的銷售渠道關係。

在二十餘年的收購過程中，EA忠實的追逐著商業利益，以遊戲品牌為工俱全力擴張自己的商業網絡。伴隨遊戲行業的發展，EA的這一策略為其贏得了極為豐厚的回報——至2006年，EA年收入已超過30億美元，手握數十個百萬級銷量的遊戲品牌，擁有諸多體育機構和明星選手的冠名權，基本壟斷了橄欖球類游戲，是當時全球最大的第三方遊戲發行商。

2007年，傳奇人物彼得•摩爾正式加盟EA，他曾任世嘉美國分佈的總裁及微軟互動娛樂部門副總裁，全程總監Xbox和Xbox 360兩代主機的研發與運營。在他的領導下，EA Sports工作室逐漸成為業界最強的體育遊戲開發工作室。

雖然EA獲得了無可爭議的商業成功，但是，對於很多玩家來說，EA的成功卻並不光榮。最容易被人抨擊的正是EA所堅執的商業法則。自1991年收購併合併Distinctive Software工作室後，EA就逐漸淡出了遊戲開發的工作，而是以發行方的身份進行投資性收購。因為只重視產品銷量銷量而忽視工作室自身價值，EA對收購的工作室採取了過多的干預，為達到更加有效率和高利潤的產品肆意拆分、合併那些知名的工作室，其中以西木和牛蛙兩家工作室的解散最為著名。另外，因為旗下產品預案眾多，時間節點要求又過於強硬，許多遊戲在上線時都問題重重，雖然每年EA都有大量新遊出品，但是品質卻良莠不齊，一定程度損傷了EA的品牌價值。EA品牌的損傷，也使得媒體更加樂於去追逐那些負面消息，加之EA本身追逐最大利益的行事風格使其昏招頻出，已經成名的系列作品以每年一款新作的速度持續搜刮玩家腰包、發行大量收費DLC、試圖惡意收購育碧及Take-Two等公司的行為使玩家強烈不滿，逐漸在玩家群體中形成了一個“貪婪、冷酷、愚蠢”的邪惡軸心形象。

《模擬人生》系列是EA旗下最重要的遊戲品牌，憑藉每代遊戲均附加大量資料片和物品擴展包，該系列至今為止已經在全球賣出了超過一億套，這使它成為了電子遊戲史上最暢銷的產品之一。

憑心而論，EA所遭受的非議並非都是名符實歸。以玩家反應最為激烈的拆分工作室為例，在玩家看來，工作室的解散似乎就代表了一個時代的終結，可事實真的如此嗎？不少工作室的解散與自身長時間不曾推出合格產品有直接關係，最優秀的製作人仍然會通過產品為自己呼喊——牛蛙的創辦人，入選美國互動藝術科學學院名人堂的殿堂級遊戲製作人入皮特·莫利紐克斯(Peter molyneux)在卸任EA副總裁職位後迅速推出了《黑與白》、《神鬼寓言》和《電影大亨》多個品牌，幽默和創意並不會隨著一個團隊的解散而結束。正是由於EA的效率和高產，遊戲行業的發展才會如此迅速。而EA最大的尷尬，恰恰是因為他的整個商業邏輯只重視市場本身的反映，只信賴遊戲品牌的力量，卻並不在乎玩家如何評價自己。

在以PS3及XBOX 360為代表的本世代，遊戲的生產成本變得越來越昂貴，消費者往往為了購買銷售最好和質量最高的遊戲而拒絕同類型的其他遊戲。每個遊戲發行商都在追求品牌效應,導致了更大的遊戲開發預算。一般的3A級遊戲預算通常需要1500萬到2000萬美元，而各發行商最為重視的拳頭產品的開發費用則更加驚人，《戰地3》的開發費用就高達1億美元。每款遊戲的投資都像一場賭博，發行商所擔負的壓力越來越大。這種局面下，EA旗下產品的良莠不齊成為非常致命的缺陷——作為大作驅動模式的奠基人，EA驚異的發現，似乎在一夜之間，自己就陷入了由自己所創造的規則漩渦之中。EA的前CEO約翰·里奇蒂洛(John Riccitiello)曾經不無遺憾的說：“EA面臨著巨大的挑戰，我們的遊戲正失去吸引力，我們的品牌正在被玩家放棄，是時候改變了。 ”

2013年3月，約翰·里奇蒂洛宣布離職，在里奇蒂洛擔任CEO的6年中EA股價下跌了60%以上。這位曾呼喊過EA需要改變的CEO留給EA的最後一段話是“我辭職是為了能讓EA擁有天才的領導者，在2014財年中乾乾淨淨的從頭再來。”

EA確實需要改變，在過去的二十年中，這個只盯著銷售數據和計劃運作的冰冷的商業體系，過早的在玩家群體中留下了污名。EA也確實在改變，和當年以遊戲品牌替換明星製作人的選擇正相反，EA正在努力塑造Bioware和DICE這樣的王牌工作室，並且保證自己不再過多干預工作室的開發進程。不過，想要修改玩家心中既定的印象並非易事，留給EA這艘超級戰艦的時間並不充裕。

總結：

回顧EA整個發展過程，我們會很輕易的聯想起一個詞——命運。或許是雅達利衝擊引起的生存恐慌，或許是在第一次成功為其他公司發行遊戲，或許是在產品效率和品牌號召力屢屢獲勝，EA在不斷前進的過程中積累了大量“經驗”，嚴格的按照這一經驗來完成自己的目標——汲取利潤的最大化。近乎機械的按照自己的信條行動使EA變得龐大而強盛，可當行業規則發生變化時，EA所信奉的教條卻漸漸成為負擔。拋開對榮譽的追求，冰冷而有效的商業規則勢必變成漩渦，最終吞噬一切。